Dansk HR er håbløst dansk

Mange værdifulde og kompetente udlændinge bliver mødt med en kulturel inkompetence, når de skal til jobsamtale i en dansk virksomhed. Alt for mange virksomheders HR-medarbejdere er så kulturelt klodsede, at de af forkerte grunde enten afviser eller skræmmer gode medarbejdere væk allerede ved det første møde – uden at vide det.

For ikke at begå disse fejl, er det nødvendigt at besidde interkulturelle kompetencer. Det betyder, at man kan tolke og forstå hvorfor personer fra en anden kultur og et andet land handler, som de gør. På det punkt er langt de fleste danske HR-medarbejdere ikke tilstrækkelig kompetente. De er hverken opmærksomme på de signaler, de selv sender, eller på at de selv tolker jobkandidatens handlinger ud fra en snæver, dansk forståelse.

Interkulturelle kompetencer står på to ben. Det første ben er at forstå de umiddelbare, sanselige udtryk som kropssprog og øjenkontakt, som de er ment. Her roder danske HR-medarbejdere alt for ofte rundt som elefanter i en kulturel glasbutik

Jeg har oplevet, at en dansk, mandlig HR-medarbejder opfattede en afrikansk kvinde, han havde til samtale, som meget flirtende. I Midtafrika er det dog ganske normalt at gå meget tæt på den person man hilser på for at vise, at man er imødekommende og venlig. Set med danske briller blev det dog hurtigt tolket i en helt skæv retning og resten af samtalen blev på en helt forkert præmis og med blusende kinder.

En forståelse af de sanselige udtryk, som kropssprog eller lugt, er kun det ene ben, som det er nødvendigt at stå på, for at kunne besidde solide interkulturelle kompetencer. Det andet ben er at kende konteksten. Historien, kulturen og landet som den nye medarbejder har med i bagagen bestemmer normer, reflekterer handlemåder, skaber tabuer og andet. Mangen en dansk HR-medarbejder har uforskyldt trådt udlændinge over tæerne til jobsamtaler ved ikke at være klar over sine egne manglende kompetencer.

Lad mig hive et andet eksempel ud af stakken af kulturelle HR-fejltrin. En kinesisk international controller var til samtale i en stor, dansk virksomhed. Af natur er hun både samarbejdsvillig og er en positiv type, der ser muligheder frem for problemer. På baggrund af virksomhedens personlighedstest fremstod hun som en dominerende og utilnærmelig person. På typisk dansk manér spurgte HR hende bagefter, om hun var enig i denne konklusion om hende selv. Her er kæden allerede røget helt af hjulet for det danske personale. To gange.

For det første analyserede HR hendes svar om hendes egen personlighed efter en dansk målestok. Derfor fik de et billede af hende, som var helt anderledes, end hvis de havde været kompetente til at forstå hendes svar ud fra den præmis, at hun er kineser. For det andet opfordrede de hende til at diskutere sin egen personlighed med en fremmed, hvilket en kineser aldrig ville føle sig tryg ved at gøre. Slet ikke med en person der oven i købet er en autoritet og repræsentant for den virksomhed hun gerne vil arbejde for. HR præsterede altså både at se forbi de kvaliteter hun kunne tilbyde og samtidig give hende et indtryk af en snagende virksomhed.

Et andet eksempel, endte med at en mexicansk mand efter jobsamtalen med de danske HR-folk sagde til mig: ’Det var noget af det mest ubehagelige, jeg har været ude for. Det føltes som om de ville mig til livs’. Det viste sig da også, at HR-medarbejderne havde leveret et typisk eksempel på typisk dansk høflighed uden at være opmærksom på, at netop denne høflighed hos mange andre kulturer er dybt konfronterende og til tider aggressivt.

I Danmark viser det selvtillid og opmærksomhed, at holde øjenkontakten i længere tid, og er således et godt tegn under en jobsamtale. Derfor fik HR et dårligt indtryk af den ellers veluddannede og venlige mexicaner, der flakkede og kun sporadisk så dem i øjnene. Reaktionen fra HR var en insisterende og søgende øjenkontakt. Deres opfattelse havde været anderledes, hvis de havde vidst, at I Mexico er en sådan øjenkontakt konfronterende og aggressiv. HR kendte altså ikke jobkandidatens land og historie, og tolkede derfor kropssproget ind i en typisk dansk kontekst. En håbløst dansk kontekst da skyggede for, at HR fik øje på hans professionelle kvaliteter.

Blandt dansk HR-personale er der simpelthen ikke nok bevidsthed om, at man får givet et utilsigtet indtryk af, at ’du skal tilpasse dig os’, da de jo netop ubevidst behandler udlændingene, som om udlændingene havde den samme kulturelle baggrund som en dansker.

Det skal læres – nu!

Man kan som sådan ikke pege fingre af, at HR-personalet ikke besidder de nødvendige interkulturelle kompetencer, for de er, som vi danskere er flest. Vi er præget af, at være et lille, yderst monokulturelt, generelt protestantisk land med en stor økonomisk lighed. Desuden har danskerne altid været eftertragtede medarbejdere med lange uddannelser, som de udlandet ville have fat på. Virkelighed er dog nu, at det er de danske virksomheder, der skal lede over hele verden efter de bedst mulige medarbejdere, og det rammer os hårdt, at vi er dårlige til at forstå mennesker fra andre kulturer.

Som Undervisningsministeriet har påvist i 2005 besidder kun 5 % af danskerne en høj grad af interkulturelle kompetencer, og 66 % en direkte lav grad. Min erfaring viser, at det ikke har ændret sig stort, og især ikke under finanskrisen. HR-personalet scorer ikke højere end gennemsnittet, for interkulturelle kompetencer er ikke et skjult talent, men noget der skal tillæres. Headhunterne der scanner det globale arbejdsmarked for de bedste folk, og således er ledet før jobsamtalen, mangler derfor i lige så høj grad interkulturelle kompetencer. Den danske HR-stab har længe efteruddannet sig inden for coaching, samtaleteknikker, lederevner og meget mere, men har generelt ikke endnu fået øjnene op for egne mangler inden for interkulturelle kompetencer.

Erfaring som udstationeret i udlandet eller et arbejde med mange udlandsrejser giver ikke i sig selv interkulturelle kompetencer. En ingeniør eller marketingskonsulent ville fx let kunne rejse jorden tynd, uden at have udviklet en bevidsthed om, hvad man skal være opmærksom på, når man møder en person fra en anden kultur. Det er nødvendigt at lære interkulturelle kompetencer gennem kurser eller ved at stå i de forhandlingssituationer hvor de kulturelle forskelle virkelig kommer i spil. Sidstnævnte er den hårde vej, hvor man må lære af egne fejltrin.

Vi taber uden interkulturelle kompetencer

Mange værdifulde, udenlandske medarbejdere har sagt nej til Danmark og ja til vores naboer, hvor de føler sig bedre forstået. Andre bliver forbigået da HR aldrig har fået øjnene op for jobkandidaternes talenter, på grund af at HR ikke forstod eller fejltolkede de kulturelle forskelligheder. Danmark går glip af kloge hoveder, og det reflekterer sig i mulighederne på det internationale marked, konkurrenceevnen og omsætningen. Desuden får virksomhederne et image som inkompetente spillere på den internationale scene.

Jobsamtalen er et springende punkt, da man her kan afskære sin virksomhed fra at få de rigtige og bedste medarbejdere. Men HR’s manglende interkulturelle kompetencer afspejler sig bredt på de danske arbejdspladser med udenlandske medarbejdere. Konsekvenserne er en mindre effektivitet, mindre innovationen og at virksomheden ikke får dannet stærke, internationale netværk via medarbejderne, da man kun anbefaler en virksomhed, hvis man føler sig som en oprigtig del af den og er stolt over at være der.

Det er tid til at også HR-personalet får fingeren på den internationale puls og forstår hvor vigtig en rolle de spiller i danske virksomheders evne til at klare sig i den internationale konkurrence. De andre lande venter ikke på os.

Else Christensen

Adm. Direktør hos Relocare Group og trykt i Politiken d. 06.06.2012

http://politiken.dk/debat/ECE1646841/danske-ledere-traeder-udlaendinge-over-taeerne/

We Care

Relocation

Training & Consulting

Mentor Mentee

Relocare

Udfordringer ved rekruttering af udlændinge

Relocation

Training & Consulting

Mentor Mentee

Relocare